Quizás recuerden la escena de la película «Rebelde sin causa» en la que el protagonista Jim Stark (James Dean) participa en un reto suicida con Buzz Gunderson (Corey Allen), en el que el primero que se «arrugue» y detenga el coche antes de llegar a un acantilado pierde (y es calificado como «gallina»).

Sin pretender desvelar el fin de la escena (si es que alguien no sabe todavía cómo acaba), es obvio que, si ninguno de los dos desiste (se achanta), el desenlace del «juego» es trágico…

Esta escena es paradigmática de muchas estrategias negociadoras (sin llegar a este nivel de dramatismo) en las que las partes (FARNSWORTH, 171), pese a tener una «franja negocial» en la que el acuerdo es posible, han definido unas posiciones maximalistas «irrenunciables» (por ejemplo, en una compraventa, el vendedor no estar dispuesto a bajar de un determinado precio y el comprador no pagar más de una determinada cantidad).

Está claro que, si ninguna de las dos partes cede y optan por mantenerse empecinadamente en posturas no cooperativas, el resultado final puede acabar siendo perjudicial para ambas (pues, siguiendo con el ejemplo, la transacción no acabaría perfeccionándose, a pesar de que ambos podían sacar algún provecho de la misma).

En este contexto, una de las posibles estrategias de las partes sería mostrar a la otra que no se está en disposición de renunciar, bajo ningún concepto, a la postura maximalista propia (siguiendo con el ejemplo, el vendedor podría decir: «o me pagas lo que te pido, o no venderé nunca»).

Frente a este órdago (o amenaza), la otra parte (entre otros muchos matices profusamente analizados en las ciencias sociales) tiene dos opciones:

– Aunque no sea su idea inicial, puede acabar adoptando una postura cooperadora si la amenaza de la contraparte es creíble y/o estima que es verdaderamente consistente. O bien,

– También es posible que piense que la otra parte se esté jugando un farol (es decir que tenga más margen de maniobra que el que pueda inducirse de la gestualidad grandilocuente mostrada).

Como apunta FARNSWORTH (172), en los juegos de gallinas, el vencedor va a ser quien «más contundentemente apueste por la estrategia agresiva (…) en términos de visibilidad e irrevocabilidad» (asumiendo lo que se denomina el rol de «halcón»; identificándose la postura cooperadora con una «paloma»).

O, como apunta SCHELLING (18), «para dotar de credibilidad a una amenaza, debemos comprometernos a su realización».

No obstante (51), es importante puntualizar que quien adopta esta estrategia

«Tiene un incentivo para obligarse a cumplir la amenaza si cree que la amenaza puede tener éxito, porque es la amenaza, y no su cumplimiento, lo que da lugar a la obtención del fin propuesto; y el cumplimiento no es necesario si tiene éxito la amenaza. Cuanto mayor sea la certeza de que será cumplida la amenaza menor es la probabilidad de que llegue realmente a cumplirse».

En este sentido, en aras a dar credibilidad a la amenaza (siguiendo con FARNSWORTH, 172), si una de las partes habla en nombre o representación de otras personas puede tratar de mostrar que no puede plegarse a otra cosa. En estos casos, puede afirmar que, siguiendo sus directrices, está irresistiblemente atado de pies y manos, de modo que, al carecer de margen de maniobra, pone de manifiesto dónde quiere acabar (o tiene que acabar) cuando acabe la negociación.

Por otra parte, en ocasiones, (173) estos juegos de negociación se caracterizan por la ausencia de otros negociadores con los que tratar de alcanzar un acuerdo. En estos casos en los que no hay un «mercado» alternativo, cada parte es «monopolista – el único vendedor posible – respecto de lo que la otra quiere (esto es liberarse de la demanda)» (situación que se denomina «monopolio bilateral»). De ahí que tratar de conocer los límites de la contraparte es fundamental para que el resultado de la negociación no acabe irremediablemente en fracaso (en otros casos, si los negociadores son muchos, el «juego del gallina» se transforma en el «dilema del voluntario»: «a menos que un voluntario se sacrifique en aras del interés común, todos saldrán perjudicados» – CONTHE, 205).

Repárese que, en este contexto, (FARNSWORTH, 176) es muy importante ser el primero en mover ficha, pues, esto fuerza a la otra parte a subir la apuesta, mostrándose todavía más fuera de control (con el riesgo para ambos de que, si han perdido el control, se supere el punto de no retorno).

En el ejemplo de los coches, cuanto más «loco» se muestre uno de los conductores (por ejemplo, tirando el volante por la ventana y bloqueando irreversiblemente el acelerador), más evidente será que irá a por todas. Lo que, obviamente, se traduce en una reducción ostensible  de las opciones del otro conductor de ganar. De modo que este último o claudica (coopera/»paloma»), o bien, obcecado por su orgullo herido decide trágicamente seguir adelante («halcón»), por ejemplo, no sólo equiparando la «apuesta», sino subiéndola (bloqueando las puertas del coche y sentándose en el asiento de atrás).

La clave, siguiendo con FARNSWORTH (172), es que

«la gente, por sorprendente que parezca de entrada, a veces gana poder por el hecho de tener menos elecciones u opciones. Si eres capaz de convencer al otro conductor de que estás como una cabra y que nunca vas a arrugarte, tienes mayor poder en una partida de gallinas sobre ruedas. Y si puedes convencer a la otra parte en una negociación de que no vas a ceder (o de que no puedes ceder), te colocas igualmente en una posición fuerte».

Llegados hasta aquí, quizás, se pregunten por qué les estoy exponiendo todo esto.

Como apunta FARNSWORTH (174), las negociaciones laborales es un campo abonado para este tipo de estrategias (que tienen muchos más matices – y complejidad – de los que he sido capaz de sintetizar). En efecto, en este ámbito, además, no es infrecuente que las partes «hagan públicas sus pretensiones de forma ostentosa». Así, al publicitarlas abiertamente, consiguen que «les resulte tan embarazoso como costoso descabalgar luego». En definitiva (como en el caso de Ulises al atarse al mástil para ser incapaz de responder al canto de las sirenas), vendría a ser un ejemplo de lo que ELSTER (261 y ss.) denomina «precompromiso», en virtud del cual se opta por autolimitar conscientemente las opciones que estarán disponibles en un futuro (y asegurarse que no habrá una inversión de preferencias).

Pues bien, a propósito de las declaraciones políticas de las últimas semanas sobre la reforma del Estatuto de los Trabajadores en marcha, da la sensación (no sé si la compartirán) de que alguna de las partes ya ha lanzado el volante por la ventana…

Bibliografía citada

• CONTHE, Manuel (2007), La paradoja del bronce, Noema.
• ELSTER, Jon (2010), La explicación del comportamiento social, Gedisa. 
• FARNSWORTH, Ward (2021), El Analista Jurídico, Aranzadi. 
• SCHELLING, Thomas C. (1964), La estrategia del conflicto, Editorial Tecnos.